Ich dachte, Teamführung heißt: gute Strategie, klare Aufgaben, Expertise zeigen. Nach sechs Monaten weiß ich: Leadership heißt, Leute sehen, zuhören und ihnen Raum geben. Klingt einfach. Ist es nicht.
Managing Projects Successfully
Als Toastmasters-Mitglied habe ich erkannt, dass die Organisation eine Softskill-Fabrik ist. Als die Position des Vice President for National PR frei wurde, habe ich zugegriffen — eine landesweite Führungsrolle, kein Clubamt.
Ich entwickelte eine Strategie, bekam grünes Licht vom Vorstand und nutzte das Ganze als Projekt aus dem Bildungsweg „Managing Projects Successfully“: Ich führe, die anderen setzen um.
Das Projekt: ein Redaktionskalender mit Evergreen-Content für Social Media, der sich alle 4–5 Monate recycelt — für jeden Toastmasters-Club im Land. Mehr Sichtbarkeit, weniger Aufwand.
Nach sechs Monaten Arbeit mit einem Leadership-Mentor sind das meine Takeaways:
Beginne mit der Vision, nicht mit TO DOs
Ich hatte einen Plan. Ich wusste, was zu tun war. Redaktionskalender. Content-Archiv. Geteilte Materialien. Ich sah mich als Experte, den die Führung geholt hat, um genau das umzusetzen. Also los.
Ich machte einen Kickoff-Call mit PR-Verantwortlichen aller Clubs und legte ihnen vor: Das müssen wir machen, das sind die nächsten Schritte.
Technisch korrekt — aber die Reaktion war kühl.
Zuerst muss man mit einer glänzenden Vision der Zukunft anfangen. Nicht „mach einen Kalender für Content“, sondern: „Stellt euch ein Meeting in eurem Club vor, wo Kopf auf Kopf ist. Interessenten kommen von selbst, weil sie euch auf Social Media gesehen haben. Jedes Treffen hat viele Teilnehmer, die Reden sind spannend, die Competitions noch spannender. Jeder Club hat 15–20 Mitglieder. Und dafür gibt es ein System, das das halbautomatisch ermöglicht — den Redaktionskalender.“ Dann fragen: „Was denkt ihr? Was würdet ihr ergänzen?“
Und erst dann — wie kommen wir dahin?
Change Management heißt: Kommuniziere die Veränderung, bevor du sie umsetzt.
Am Ende gelang es mir, das Projekt in den meisten Clubs umzusetzen.
Ohne formale Autorität zur Zusammenarbeit überzeugen
Am Ende des Tages läuft es so: In einem Unternehmen macht der Mitarbeiter, was man ihm sagt — oder er fliegt raus. Riesiges Leadership ist da nicht zwingend nötig — der Mitarbeiter bezahlt seine Lebenskosten von seinem Gehalt.
Ein Beispiel: Michal Truban, ein slowakischer Unternehmer, Gründer einer IT-Firma und CEO. Er verkaufte das Unternehmen für mehrere Dutzend Millionen Euro. Doch als er in die Politik ging, war seine Resonanz minimal. Er konnte niemanden innerlich mitreißen. Weil er ein Manager war, der Gehälter zahlte.
Genau das hat Toastmasters so wertvoll gemacht. Alle PR-Verantwortlichen haben sich dafür freiwillig gemeldet — und waren nicht verpflichtet, das zu tun, was ich verlange. Ich musste sie überzeugen: dass es sich lohnt, mir zuzuhören und das zu tun, was ich von ihnen verlange.
Und sie folgten mir tatsächlich. Sie taten freiwillig, was ich von ihnen wollte.
Sie verbrachten dutzende Stunden mit meiner Agenda — freiwillig, in ihrer Freizeit, weil sie es wollten. Kurzum: eine Meisterklasse in Überzeugungskraft und eine unglaubliche Erfahrung.
Es war ein Zusammenspiel vieler Faktoren. Entscheidend war, ihnen immer wieder zu erklären, welchen Sinn und welche Wirkung das Ganze hat. Ihnen das ständig zu verdeutlichen. Erst dann haben sie es gekauft.
Jeder ist auf einem anderen Level — gib nur so viel, wie sie verdauen können
In meinem Team waren Studierende, Unternehmer, Mütter in Elternzeit. Leute zwischen zwanzig und fünfzig. Eine Studentin mit emotionalen Ups and Downs und ein IT-ler.
Ein PR-Verantwortlicher war so schnell, dass ihm ein paar Sätze und Screenshots genügten — er setzte alles sofort um. Er war eig schneller als ich.
Eine PR-Verantwortliche hatte mit der Cloud wenig Berührung — Google Drive, Dateistruktur, solche Dinge. Aber sie hatte echten Willen. Also haben wir alles Schritt für Schritt zusammen durchgearbeitet. Am Ende gewann der Club neue Mitglieder durch den Content. Und heute will sie selbst Monate im Voraus Posts erstellen.
Hätte ich ihr alles drei Schritte vorausgeschickt, hätte ich sie überfordert und paralysiert.
Mein Learning: Gib Menschen nur so viel, wie sie gerade verarbeiten können. Für manche reicht eine Sprachnachricht und Screenshots. Andere brauchen mehr Zeit.
Arbeite mit dem, was du hast
In einem Club gab es einen VP PR, mit dem die Zusammenarbeit anfangs nicht einfach war.. Ich hatte Bedenken — aber fand dann einen Weg.
Statt Konfrontation fand ich ein Argument, auf das er hörte, und gab ihm Aufgaben, in denen er gut war. Pragmatismus gewann. Ich ignorierte persönliche Probleme und Clubinterna komplett. Ich wiederholte einfach das eine Argument, bis alles für ihn Sinn ergab.
Er lieferte am Ende weit über das Projekt hinaus.
Leute gewinnst du nicht durch Expertise, sondern durch Aufmerksamkeit
Ich kam in diese Rolle als Marketingmensch. Ich konnte Kampagnen managen, hatte ein Marketingmindset. Ich baute eine Strategie. Und dachte, genau das macht mich nützlich für das Team. Meine Expertise. Mein Know-how.
Weit gefehlt.
Sie fingen an, mir zu folgen, als ich begann, mich für sie zu interessieren. Und wahrzunehmen, was sie alles können.
Peter kam mit einem Tipp zur Standortfunktion bei Meta-Beiträgen. Ich sagte nicht „wusste ich schon.“ Ich schrieb ihm ein öffentliches Dankeschön in der WA-Gruppe.
Als ich Andrej sagen wollte, was er in der Kommunikation mit Interessenten ändern soll, schickte ich ihm keine Kritik per WA. Ich wartete ein paar Tage, bis ihr Meeting vorbei war, begann ein Gespräch darüber, wie viele Leute kamen, wie er sich dabei fühlte. Und dann erst — was ich von ihm brauche.
Leute spüren meine Expertise nicht. Sie spüren meine Aufmerksamkeit: Wenn ich frage, wenn ich mich für sie als Menschen interessiere, finde ich den Weg zu ihnen — was sie begeistert, was sie nicht wissen, was sie beschäftigt.
Bereitschaft zur Zusammenarbeit entsteht über Beziehung. Menschen folgen einem Leader, zu dem sie eine Beziehung haben.
Wahrnehmen und wertschätzen
Die Zusammenarbeit mit diesen Menschen macht mir große Freude. Ich freue mich auf weitere Projekte.
Aber: was bereue ich am meisten?
Nicht, dass etwas schiefging. Nicht, dass ich einen strategischen Fehler machte.
Am meisten bereue ich, dass ich sie nicht von Anfang an stärker einbezogen habe — zum Beispiel schon bei der Strategieentwicklung. So insgesamt mehr einbeziehen.
Denn mit der Zeit bemerkte ich etwas, das ich am Anfang nicht sah: wie viel diese Menschen einbringen können. Wie viel sie wissen. Wie viel sie leisten, wenn man ihnen Raum gibt. — Das war für mich der entscheidende Moment der Selbstreflexion. Hätte ich sie von Anfang an einbezogen, hätten sie die Redaktionskalender mit einem Lächeln umgesetzt.
Und das ist das Wichtigste, was ich gelernt habe. Nicht besseres Marketing. Nicht bessere Prozesse.
Sondern andere Menschen zu sehen. Sie wahrzunehmen. Sie wertzuschätzen. Es ihnen laut zu sagen.
Als ich damit anfing, änderte sich etwas. Auch sie begannen, mich anders zu sehen als am Anfang.
Weitere Learnings
Nicht wie ein Kontrolleur klingen. Kontrolle, verkleidet als Follow-up, bleibt Kontrolle — und Leute spüren das sofort. Statt „Hast du X gemacht?“ schrieb ich „Wie läuft es mit X?“ Gleiche Information, aber ein Ton, der Raum lässt statt Druck aufbaut.
Coaching statt Anweisungen. Diese Leute sind Freiwillige. Ich will etwas von ihnen — aber gebe auch etwas: Know-how, Erfahrung, Struktur. Das ist ein anderer Vertrag als Chef und Angestellter. Nicht kontrollieren, sondern entwickeln.
Fragen, was sie hinterlassen wollen. Statt „Das werden wir umsetzen“ fragte ich am Ende des Projekts: „Was würdet ihr den nächsten PR-Verantwortlichen hinterlassen wollen?“ Ab diesem Moment war es nicht mehr mein Projekt — sondern ihr Erbe.
Um Rat fragen — als Wertschätzung. Wenn ich jemandem zeigen will, dass ich ihn schätze, bitte ich um seinen Rat. Nicht als Taktik — es muss glaubwürdig sein. Aber die Wirkung ist groß.
Lob als Steuerungsinstrument. Statt die anderen zu dirigieren „stellt die Lokation auf Facebook ein“, schrieb ich ein Lob an Peter in die Gruppe. Damit bekamen alle den Tipp, ohne dass ich aufdringlich klang — und Peter bekam gleichzeitig Anerkennung. Zwei Fliegen mit einer Klappe.
